官僚的組織の一職員によるティール

昨今話題の「ティール組織」を読んだ。

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

要は、新しいパラダイムに目覚めた職員ひとりひとりが、自らの使命・目的を探すことを主眼とするところ、そうした人々の協働方法として、各人が裁量権と責任を持つようにデザインされた組織であると理解した。

その具体的実践として「自主経営組織」や「ホラクラシー組織」といった様式があるようだが、私のような官僚的組織に属するサラリーマンの場合、組織体を変えるということは中々難しい。

しかし、順応型又はピラミッド型構造を建前とて受容しつつも、幸せを原動力とする働き方を目指し、運用等で実質的に裁量と責任のあるチームと働き方を構築することができるのではないかと思う。

①　新事業チーム

官僚的組織では役職や部署ごとの所掌がきっちりと決まっており、場合によっては強い縄張り意識がある。その縄張りは利権を守ったり、仕事を押し付けたりするのに利用される。これを変えるのは中々容易ではなく、反発も大きいと予想される。

官僚的組織にもメリットはある。時間や場所、顧客によって区別しないという意味で一貫・公平なサービスを安定的・持続的に提供することが重要ならばならば、どんな職員が担当になってもある程度の同質性を担保できるという点で官僚的組織は妥当な組織構造であろう。

そこで、まだ縄張りの存在しない領域で、どんなサービスを提供できるか固まっていないようなものであれば、ティール組織の発想を取り入れたチーム編成が可能であって、効果的でもあるということもあるだろう。

この場合は、どのような人物を新事業チームに選ぶかという点が肝要になってくる。すなわち、仕事に存在意義や幸せを探しているような、ティール組織の思想に共感する職員を探してくる必要がある。

アフターファイブに幸せを求め、仕事に払う労力を必要最小限にとどめたいならば、このような取組みに巻き込まれることは迷惑でしかないだろう。

場合によってはビジョナリーカンパニーがいうように、人を乗せてから目的を決めた方が効果的かもしれない。

②　間接部門の実質的な権限移譲

官僚的組織では法規、会計、人事などの業務が専門の部署によって一手に引き受けられている。これを解体し、各事業チームに振り分けていくことは現実的ではない。社内規則や予算が絡むようなものは特にそうだ。

ここでも形式的には総務部門を（そしておそらく決裁権限も）維持しつつ、実質的な意思決定は現場が行うという運用による解決が可能かもしれない。例えば法務部門であれば、法的リスク等のリーガルナレッジの共有と現場のミーティングのファシリテーションに徹するような、チームコーチとして立ち回るという方法がありうる。

このような間接部門の在り方は、現場から見ればある種の責任逃れに映るかもしれない。それはまさしく、現場が間接業務について自分たちに裁量と責任がないと認識している証左でもある。

カウンターパートである現場がティール型のパラダイムをもっていなければはじめられないだろう。組織的に（担当が代わっても）定着させるならば、現場の担当職員が実質的な裁量と責任を自覚し、押し付けられたデメリット以上のメリットを認識するまで、時間と事例の蓄積が必要になる。